News

  APC制衣集团携手SOFO ERM服装行业处理方案 ---服装ERP选型事例

  在演义之一中，笔者谈到ERP施行大体要通过六个大的阶段，即：整体需求查询、整体处理方案设计、详细方案设计、模块施行与上线、并行运转、施行完毕。前面咱们用四篇文章的篇幅，逐个介绍了前面四个阶段。在本篇文章中，笔者将介绍“体系并行运转”，并项目施行做一个总结。

  假如仅从施行参谋方面看，施行项目组一般由如下成员组成，即项目经理、模块担任人（财政、制作）、一般施行人员。其间项目经理担任整个项目办理的作业，如拟定项目施行方案、操控项目的发展等等，一个好的项目经理是确保项目成功施行的重要要素。总结许多ERP项目施行经历，笔者发现在项目办理中，项目经理要留意如下几项内容：

  国内许多企业在施行ERP项目时，在项目发动后，甚至在项目还没有发动，就要求施行参谋供给一份详细施行方案，要求承认何时完结整个项目。特别是国内某些企业的ERP项目，往往需求某些组织的检验，这些检验单位一般事前规则了一个截止日期，要求ERP有必要在该截止日期前完结。这个时分，项目经理面对压力——即需求给客户留下自傲的形象，这种无形的压力唆使项目经理往往许诺客户提出的项目完结日期。

  但是，在项目刚发动，就许诺一个十分清晰的项目完结日期是比较风险的，这是由于，一方面，项目刚发动时，项目的施行规模一般还比较含糊和笼统、不是很详细。只要比及需求调研今后项目施行规模才会逐渐详细化，即便到这时，项目规模还存在跟着项目发展产生改动的或许性。

  另一方面，假如对客户许诺了一个固定不变终究期限，假如今后客户需求产生了很大改动，比开始项目评价时要杂乱的多，由于完结日期现已无法更改，这样构成的结果是项目组成员需求投入更多的时刻或许匆忙之下只能提交一份不令人满意的处理方案。

  因而，项目经理有必要和客户交流，使客户理解，项目完结日期的承认取决于两个要素：一是需求调研完结今后，两边一起承认的项目施行规模；二是要考虑到项目所需资源束缚。这样假如今后项目规模明显地超越开始承认的规模，项目经理就需求和客户评论，要么让客户缩小项目规模，要么推迟项目完结日期。

  假如施行使命十分紧迫，项目经理应该在组成项目组时，考虑多装备经历比较丰富的参谋。假如参谋资源比较缺少，应将项目施行完结延期到适宜的时刻，切不可随意用一些新手来替代。从项目一开始时，项目经理就有必要严格操控项目质量，任安在质量上的退让，都是项目后期出问题的潜在危险。

  大型ERP项目的施行往往时刻很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种幻觉，以为时刻还很足够。所以有必要对里程碑进一步细分，拟定短期的施行方针，让项目组成员时刻坚持高效的作业状况，假如这些小的方针都能准时完结，那么整个项目如期完结就有了确保。

  不切实际的方案组织结果只能是伤害项目成员和用户的积极性和决心。试想一下，假如项目经理在组织项目方案时，是根据十分达观的假定条件，并对用户作出许诺。当客观情况稍有改动，项目就无法准时完结，结果就很难弥补了。

  所以项目经理有必要留意，方案必定要切实可行，假如项目经理感到自己缺少经历，应该虚心肠向有经历的项目经理讨教。这傍边，笔者有一点感受便是——方案必定要留有余地，以敷衍一些突发事件。俗话说，“方案没有改动快”。项目经理都有以下经历，不管方案做的多好，实际情况总是会脱离方案，仅仅改动程度不同罢了。由于ERP施行时刻长，会产生许多事前底子没有想到的突发事件。这样，即便其他全部作业都按事前组织发展，项目依然有延期的或许。所以，组织方案时必定要留有余地，以敷衍突发事件。

  一旦和客户承认了项目施行规模今后，假如客户提出某项新的需求，而项目需求又会显著地改动项目规模，项目经理就有必要评价它给项目方案的影响。并和客户达成协议，假如要满意这项新需求，有必要延伸项目施行时刻。假如项目经理对施行规模操控不力，承受客户提出的新需求，但没有改动项目完结日期。这会使项目组成员感到悲观，由于他们有必要要在相同的时刻内完结更多的作业，特别是假如开始的方案原本就很紧时，更是如此。

  ERP施行触及面广，影响企业各个方面，施行难度也比较大。为了确保ERP施行成功，许多ERP施行参谋公司，在总结了许多经历教训后，构成一套科学的ERP施行办法，也便是说，ERP施行是有其本身规律性的。作为一名ERP施行参谋，笔者深感办法论的重要性，一起在施行过程中，也感到企业往往对ERP施行办法，知之甚少，必定程度上影响了ERP施行的顺利进行。所以笔者抛砖引玉，期望上面的文章对那些对ERP感兴趣的企业有所协助。

上一篇：李萌：万里援疆不负医者任务 下一篇：浙江长兴县常态剖析班子运转状况