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  信任许多人都知道，经济学范畴有一个基本原理：分工带来效益，这一原理最早在美国汽车职业得以使用，尔后漫延至整个制作职业，由此带来了出产功率的大幅进步，咱们现在看到的流水线上的工人，大企业精密化的岗位设置，都与之密切相关。

  最早的财政同享中心方式，是专业分工原则在财政范畴的使用。凭借财政内部功用更精密、更专业的分工，凭借核算流程的规范化 ，到达进步核算功率、下降财政本钱的意图。当然人工本钱也是一个重要的考量，摩托罗拉是较早在中国树立财政同享中心的外资企业， 要点辐射日本和韩国事务，其时，日本和韩国的人力本钱与中国之间距离很大，借此节省了许多人力本钱。现在许多企业挑选将同享给印度同享中心，相同也有人力本钱要素的考量。

  所以，财政同享中心并不是一个新词，HP、埃森哲、GE、IBM等跨国公司早在多年前就现已在中国树立财政同享中心，之后华为、海尔、长虹、中兴等中国企业也着手建立财政同享中心。前期财政同享中心的方针，简略能够分为以下几个维度：

  节省本钱：对财政活动进行更明细的分工，从劳动力本钱最低的人力商场招聘财政人员，下降人力人本；

  核算流程规范化：规范企业全供应链的核算流程，凭借信息体系的支撑，在规范化根底上完结核算的主动化和智能化，削减手艺记账作业量，进步财政核算功率；

  会集监控：一切财政活动会集处理，能够避免核算准则在实践使用中发生的违背，以便会集监控财政核算执行情况；

  下降内控危险：从收购合同到付款，从出售订单到回款，从财政日常事务到财政结账，每一个环节分工清晰，彼此限制，然后下降了内控危险。

  同享中心被一再提及也便是近几年的事，越来越多企业现已或预备测验财政同享中心，而现已老练运用财政同享中心的企业，则在探究更深化的使用，并因而从财政办理的视角对财政同享中心提出了更高的要求，能够体现为：

  从单纯的本钱操控，向进步客户满意度改动。财政部从本来的功用部分、企业后勤的人物，改动为企业内部的服务供给者，有些财政同享中心乃至从集团企业内部独立出来，成为赢利中心，向外部客户供给服务。

  以核算流程规范化为起点，在使用进程中完结流程最优化。财政会集后，更便于对一切活动进行监控，计算每项活动需求消耗的时刻，以此剖析流程及活动中或许存在的糟蹋，作为流程优化的根底。特别信息化体系和东西，是进步流程功率最有力的支撑。向海尔和联想，都设置了独自的流程优化部分，担任监督服务质量，提出服务改进定见。流程优化是一个继续迭代的进程，有些企业会挑选将财政同享中心服务外包，其实也是想凭借第三方公司在财政同享中心使用中现已沉积的经历。

  成为事务的同伴，协助企业发明商业价值。财政同享中心最早做到的是数据的会集，然后是流程会集，可是仅完结核算管帐的功用还不行，财政同享中心还需求承当更多办理管帐的责任，比方资金办理、税务统筹，更进一步，还应该考虑对事务的支撑，比方本钱管控，比方运营剖析数据供给，比方危险监控和预警。

  这阶段的财政同享中心有了新的需求完结的方针，也因而，企业在预备建立同享中心前，需求有更充沛的预备。并不是一切企业都合适同享中心方式，看他人做得好，一味地照搬必然无法到达想要的效果。至少有这样几项要素需求提早予以考虑：

  人才储藏。同享中心有比以往财政安排更明细的分工，并不意味着同享中心只需求初级财政人员，许多跨国公司的同享中心在削减了初级财政人员编制后，反而是增加了许多高档财政人员需求，比方华为，乃至将同享中心建到了欧洲名校，便是为了优质的人才。

  事务收拾。核算会集的背面是整个企业流程的重构，没有对企业事务的充沛了解，流程规范化和优化都是坐而论道，最终很难落到实处。

  信息体系支撑。规范化的背面是将流程固话到体系，是让每一个事务有固定的模板，是让许多的凭据能主动生成，是削减人为要素带来的不确定要素，这些没有高度智能的信息体系支撑是无法有效果的。所以企业在施行同享中心曾经，一般都是具有必定的信息化根底。

  安排架构革新。假如说之前的条件是能够衡量能够量化的目标，那么些一点便是与企业文化密切相关了。同享中心带来的最大改动是安排架构和岗位责任的革新，背面是企业各方利益的权衡，假如企业文化不支撑办理的革新，企业办理层、事务部对即将来临的改动没有预备，那么同享中心最终或许便是名不副实。

  相应地，假如预备不行充沛，或许施行和运维作业不到位，也会让使用效果大打折扣。常见的同享中心失利场景一般会是这样的：

  A公司在施行前去观赏了一家印度公司的同享中心，发现是清一色年纪轻轻的实习生。同享中心上线后，也学习印度公司，财政人员大换血，从高校招了许多实习生，是很廉价，但财政账彻底无法看了。过度重视削减本钱会导致核算质量下降。

  B公司是典型的国企风格，同享中心便是新领导的政绩工程，可老领导的人也动不得，最终同享中心是建起来了，可本来分子公司的财政总监、财政经理也都还在，能承当的实践功用，发挥的效果也都很少。没有权衡好利益联络，只会让流程更不顺利。

  C公司的同享中心现已用了一段时刻，开端一切正常，可后来不断有新事务呈现，同享中心对新事务的响应速度太慢，渐渐地事务爽性就不反应了，能线下想办法处理的就线下处理了。没有继续的流程改进导致流程日益死板，核算离事务越来越远，乃至与事务脱节。

  D公司的项目担任人在领导面前立下了军令状，有必要如期彻底，所以也没有时刻很精密地收拾各事务板块的差异，只计划用规范流程先上线再说，然后问题就出来了，实践上线后问题不断，不得不一次次推翻本来的计划重来。前期预备作业和整体规划不厚实，必然会带来许多的返工。

  想说的是，同享中心也仅仅财政办理的创新和测验。选用怎样的方式并不重要，更没必要由于其他公司在上同享中心，就一股脑地想要去做，只需财政有服务的思想，有成为事务战略同伴的计划，有继续改进的动力，即便不建立同享中心，也仍是有许多作业能够做的。

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