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  200多年前，英国经济学家亚当•斯密在《国富论》中以经典的“比较优势理论”揭开了分工、专业化能进步劳作出产率的隐秘。

  20世纪初，美国人亨利•福特在轿车出产中首先引进“流水线”作业办法，奠定其家族企业近一个世纪的光辉。隐藏在“流水线”背面的秘便当是规划经济带来的出产本钱的大幅下降。

  20世纪80年代初，福特轿车把“流水线”的作业办法连续到了出产部分以外的财政部分，它在欧洲榜首个树立财政同享服务中心((Finance Shared Service Center，简称FSSC)，将其部属公司一起的、简略的、重复的、规范化的财政事务会集到该中心，施行全集团的同享服务。

  全球化的经济脚步和互联网的展开，使这种财政办理形式在跨国企业中趋于盛行，它削减了分子公司财政部分的设置，将一切部属公司的财政流程切割、重组，会集到一处共同办理，构成了规范化的财政处理形式。它让财政信息像流水线上批量出产的产品，敏捷、高质，随时可取。它让财政核算变得更简略，更高效。它更为重要的含义是将CFO从繁琐的财政核算中摆脱出来，使其能将更多的精力专心于与事务决议方案休戚相关的财政办理服务，与CEO一起承当策划战略展开的重担。

  2012年9月，第六届我国国际家用电器饱览会在合肥隆重开幕，长虹携我国家电业**全工业链信息化渠道参展，招引许多观者停步了解，并领略到其时我国家电作业**进的信息化建造效果。

  据了解，这套我国家电业**全工业链信息化渠道由财政同享信息办理体系、出产物流办理体系、营销办理体系组成。全工业链信息化渠道帮忙长虹集团完结了精细化办理，大幅度进步了办理及运营功率。并且从2009年开端，长虹的财政同享服务中心开端测验对外供给服务，之后其他信息渠道也连续开端与外部公司协作。从本钱中心跨越到赢利中心，2011年，长虹集团的悉数信息项目累计发明了1亿多元的效益。

  自从2000年开端，长虹公司发动以财政办理渠道为代表的集团管控信息化建造，2005年长虹树立了财政办理中心和财政服务中心，财政服务中心为部分子公司供给核算服务。2008年，财政服务中心进一步转型为财政同享服务中心，开端为外部企业供给财政同享服务。

  曩昔，长虹每个子公司都会树立包括总经理、管帐、出纳等在内的一套完好的财政班子，并且对人员专业本质要求也十分高。现在，集团财政同享中心完结日常财政核算工厂化操作形式之后，子公司的日常财政结算彻底被归入进来，日常财政报销、敷衍应收金钱、费用办理等许多核算层面的作业，通过财政同享中心，都变得十分简略与流程化。本来的这样一套班子便不再需求了，大大节省了人力，完结相应的本钱下降与功率进步。对供货商、收买商等外部财政来往，亦是如此。

  财政同享形式的诞生，也大大解放了财政办理人员，专业用工层次变得十分明晰。一般财政人员，进行日常的财政运作和处理，而中心层的财政办理人员，则专心于专业财政、资金、税务等范畴的资金办理与危险管控，并为公司办理层拟定相关决议方案或战略剖析供给相应的财政剖析。整个公司的财政办理，开端向咨询与服务等高端化方向转型，为公司继续的财政买卖才干供给支撑。

  200多亿的收买，6000多种物料，800家供货商，敷衍只要7个人;供货商如期付出份额进步到98%以上;每日2000笔人民币付款事务悉数通过银企互联驱动完结，银行出纳由本来的20名银行出纳削减到现在的2名(1名外币)，20家公司年度出售规划约300亿元仅需3名发票校验人员、2名清账人员。

  跟着财政同享服务中心推动ERP建造的逐步完善，长虹以ERP为中心，将信息化的进程从财政办理扩展到出产物流、营销、规划、人力资源、供货商联系、数据集成、军工、根底设备等各个范畴，打造了一个全工业链的信息化渠道，不只完结了本企业的精细化办理，还通过信息化服务的外包，成为企业创收的一个新的盈余点。

  上世纪90年代末，长虹集团开端探究财政会集核算的路途，各工业单元不设财政核算部分，共同由总公司进行核算，同享服务中心雏形诞生。

  2005年，长虹财政办理形式施行转型，财政办理和财政服务功用别离，树立财政办理中心和财政服务中心，财政服务中心为部分子公司供给核算服务。

  2008年，财政同享服务确认为长虹公司服务工业转型板块之一，以财政服务中心为根底树立财政同享服务中心，展开商场化运作，一起在外部咨询服务方面也迈出了榜首步。

  2009年，长虹财政同享服务中心深化革新、稳步进步同享服务才干。此年，长虹同享服务中心协同长虹信息办理部分完结两大渠道(ERP渠道和WEB渠道)三大体系(财政中心体系、财政帮忙体系和事务协作体系)的财政信息化体系建造;内部，继续进行财政同享服务推动，截止年末，归入财政同享规划的子公司达15家。外部，与合肥美菱就其出售分部财政核算外包达成协议，并帮忙泸州老窖进行财政同享服务中心建造。

  跟着经济的展开，大型企业集团逐步呈现出跨国化、跨区域化、多事务化的展开趋势。全球化带来了更为杂乱的办理问题，在财政办理方面亦是如此。关于跨国企业集团遭受的财政难题，业界就撒播一个经典实在的故事。

  美国一个闻名航空公司的CEO和一个福布斯50强企业的CEO共进晚餐，席间两人谈论起树立优惠游览联系的可行性。航空公司CEO问福布斯50强的CEO，他公司每年花在航空上的差旅费用是多少，这位CEO不清楚，就问一旁公司的CFO，CFO一时也没答出来，终究这家企业的CFO发现简直无法找到切当的答案。

  原因是公司子公司地址的每个国家记载差旅的办法各不相同，有不同的时刻表、程序、周期和界说，保存数据的体系也不相同，无法做出一个正确的汇总。不相同的财政言语添加了办理的杂乱度，也加大了管控的危险。

  企业扩张带来子公司或分支安排的不断添加，而树立每家分子公司一般都要派出自己的财政人员。当企业规划扩展、事务类型和办理层级不断添加时，企业分子公司的多套财政安排会使企业财政人员与办理费用快速胀大、财政流程功率下降、重复设备出资规划加大。多个独立、粗豪而臃肿的财政“小流程”使总部共同和谐财政变得越来越困难，内控危险也随之添加。

  为了改动这一现状，财政同享服务应运而生。财政同享服务便是将集团内各分子公司的某些重复并且事务量较大的财政处理(如报销、应收敷衍、报表和资金等)会集处理，构成规范化的财政操作流程，以到达协同效应和规划效应，然后下降运作本钱。它将不同国家、地址的实体的管帐事务拿到一个FSSC(财政同享服务中心)来记账和陈述，这样做的优点是确保了管帐记载和陈述的规范、结构共同，并且不再需求在每个公司和办事处都设管帐，节省了许多的人力本钱。

  关于企业而言，能够同享的不只仅是财政。但“财政”往往是企业施行同享的开端挑选，是由于财政事务往往是最为规范，且规范化程度**的，这种特性恰恰和同享服务对事务的规范化要求是共同的。这种潜在的预备为财政范畴首先施行同享服务创作了条件，而在企业信息化的进程中，财政也首先走出了一步，现在在我国企业中，财政事务已底子完结了管帐电算化，并进入财政办理信息化，这就为财政事务首先施行同享服务供给了信息技能支撑。

  依据英国注册管帐师协会的查询，至今已有超越50%的《财富》500 强和超越80%的《财富》100 强企业树立了同享服务中心。

  由于劳作本钱的低价和方针环境的扶持，作为新式商场的我国成为了跨国企业树立财政同享服务中心的优先选址。比方，辉瑞全球财政同享服务中心的亚太区就坐落本来主打对日软件外包服务的大连，辉瑞将亚太区域各个国家管帐流程处理事务会集在大连。此外，道达尔、BP、诺华公司、阿苏克-诺贝尔、拜耳、陶氏化学、科勒、巴斯夫等全球500强企业都在我国设有亚太区同享服务中心。

  关于我国本乡企业来说，依托人力、资源的低本钱优势现已完毕，处于展开转型的我国企业，逐步改为依托精细化办理来操控企业本钱。在国内，财政同享中心的创立始于2005年前后，中兴通讯、四川长虹、物美集团、苏宁电器等本乡企业都先后建成了自己的财政同享服务中心。

  财政同享服务形式诞生的开端是为了下降企业的办理本钱，但跟着它的日渐老练，企业发现运用财政同享服务能让他们在操控危险和进步决议方案功率等方面获得更大的收益。

  财政同享诞生的初衷便是为了下降安排安排日益膨大所带来的运营本钱的添加。财政同享服务之所以能为企业下降本钱，首要依据规划经济理论和流程再造理论。

  规划经济(economics of scales)指在必定科技水平下出产才干的扩展，使长时刻均匀本钱下降的趋势，即长时刻费用曲线呈下降趋势。规划经济性首要获益于专业化分工、学习效应、固定本钱和研制费用的平摊等要素。财政同享服务便是通过将许多重复性的财政流程通过会集的、专业化的处理完结规划化收益。

  事务流程再造着重以事务流程为改造方针和中心、以关怀客户的需求和满意度为方针、对现有的事务流程进行底子的再考虑和彻底的再规划，运用先进的信息技能、制作技能以及现代的办理手法，**极限地完结技能上的功用集成和办理上的功用集成，以打破传统的功用型安排结构，树立全新的进程型安排结构，然后完结企业运营在质量、本钱、服务和速度等方面的巨大改进。

  财政同享服务中心树立的进程本质便是财政流程再造的进程，将本来繁复的财政核算流程简化、集成和主动化，通过流程再造、流程优化、精益化和信息化，大大削减非增值财政事务的作业量，进步功率。通过安排再造，把非中心事务剥离到同享服务中心共同运作，进步功率，一起解放出更多的财政人员能聚集于中心事务，为企业决议方案发明更大的价值。

  美国运通公司开端有46个事务处理站，且散布不均匀，各站点的体系堆叠且不共同，功率低下、本钱很高。其时处理事务的费用高达4亿多美元，人员有4200人。通过推行同享服务，美国运通将全球事务处理兼并为三个财政中心，通过规范化的流程办理，进步规划经济效益，下降了本钱。仅游览服务事务的操作流程的兼并，使全球职工削减1000人，节省本钱8000万美元。尔后事务量每年上涨，人员数量却逐年在削减。

  摩托罗拉将其在亚太区域14个国家的财政服务包括总账、敷衍、应收账款的处理都会集在我国的天津开发区，一起亚洲的财政中心为全球摩托罗拉供给财政付出，而服务人员仅有180人。这些看上去不行幻想的作业，他们都做到了，本钱也随之大幅下降。国泰君安于2007年开端推行财政同享服务办理形式，效果撤销底层财政安排达3/4，每年节省薪酬达180万元。

  分支广泛全球的美国巨无霸保险公司AIG在2008年的金融危机中遭到重创，简直破产。直到金融危机之前，AIG都是全球最受人慕名的大公司之一，财物逾万亿美元，10.6万职工，事务广泛135个国家。AIG本来的信贷评级为AAA级，是全美“AAA沙龙”八位成员公司中专一的金融类公司。

  但08年的一场金融海啸往后，设于伦敦的一个377人的分支部分，却构成了具有10.6万名职工的AIG简直沦亡。这个分部被称为“AIG金融产品”(AIG Financial Products，下称AIGFP)，尽管隶属于AIG，却是一个独立王国。该分部一树立就开端进军金融衍生品，至于这个金融产品分部究竟购买了哪些金融产品，危险有多高，AIG总部好像对此不知概况。

  这家分支安排许多担保CDS财物，担负巨大的金融危险，在金融危机来暂时，由于无法施行担保责任，转而由母公司AIG承当，导致AIG简直破产。

  从AIG的凄惨故事中，咱们能够看到，一家具有许多子公司的企业集团，假如各子公司独自树立财政部，最简略呈现母公司与子公司信息相阻隔的“孤岛”现象。信息‘孤岛’导致企业集团总部很难掌控住每一个子公司的财政状况，当然也不能发现子公司运营中或许的严峻危险。施行财政同享形式能有用的帮忙集团公司对子公司财政进行管控。

  各分子公司财政人员水平有时分会良莠不齐，相同的一项费用开销，有些公司计入了出产本钱，有些公司计入了办理费用。不能共同的管帐科目和报表，使得财政数据缺少可比性，更甭说从里边提炼出愈加有价值的信息。别的，由于分子公司许多，财政结算一般要消耗较长的时刻。

  假如财政报表能够快速完结，财政部分的作业重点就能够放在剖析这些报表上，财政总监能够据此提出相应的决议方案主张。消除办理层的决议方案时刻差，这比在其他方面煞费苦心削减本钱更为有用。

  2003年5月30日，是Oracle(甲骨文)在2003财年的关账日，6月6日，甲骨文的老板Larry Ellison以每股16美元的要约收买PeopleSoft,一起猜测了甲骨文第四季度的成绩是每股盈余14-15美分，6月10日，甲骨文的CFO Jeff Henley 敏捷陈述了第四季度成绩：每股盈余16美分，全年每股盈余44美分的成绩，很好的支撑了股票商场上的收买战略，使竞赛对手PeopleSoft被笼罩在或许被收买的暗影下。这说明甲骨文只用了9天时刻，就完结了全球65家子公司的年度结算和兼并，这个数字或许是许多我国的上市公司所无法幻想的。Oracle的财政陈述之所以能如此神速，财政同享服务功不行没。

  假如仅仅简略的将财政流程会集，同享服务发挥的效果很有限。高阶的财政同享服务完结了财政信息流和事务信息流的充沛同享和集成。财政人员与事务人员的日常作业也变得愈加严密。当非中心事务被剥离，交由财政同享服务共同处理，其他的财政人员就能腾出精力，来为事务展开供给更好的支撑。

  中兴通讯履行副总裁、首席财政官韦在胜对同享服务的效果，有着更深化的观念：“树立同享服务首要的意图不是为了会集，而是为了涣散，把财政人员更多涣散下去，仅仅事务会集了。通过规范化、准则化、流程化，通过IT手法，同享服务中心对人员进行了结构上的优化，在没有添加人的情况下，能够有更多的人去重视高端的问题。一个是与决议方案有关的战略财政，另一个是事务财政，让财政的办理渗透到每一个运营的环节傍边——研制、产品、出售等等一系列环节。一方面把数据十分实在地搜集上来，另一方面把财政的理念灌输到每一个运营活动傍边去。”

  看过了财政同享带来的种种优点之后，精明的CFO在动心之余，往往会在心中策画一下，树立财政同享形式要花费多少本钱呢?带来的收益是否大于施行的本钱?

  信息化体系投入：信息化体系渠道是树立财政同享服务中心的根底，也是树立财政同享服务中心的本钱中的大头。在ERP体系进入我国之初，由于ERP施行失利消耗巨资的企业不乏其人。好在跟着国外闻名的ERP体系，如SAP，Oracle等在国内多年的展开，进口货和国内企业之间的不习惯性现已下降了许多，加之本乡ERP企业如用友、金蝶的鼓起，ERP体系已不像十年前那样高不行攀。除了ERP体系，印象扫描体系、银企直联体系等也是企业财政同享服务中心信息渠道的要害组成之一。

  实体地址建造：尽管同享服务在技能上能施行长途操作，由于财政功用的数据要求严谨性，财政类的同享服务中心仍是选用固定的地址。不少大型企业挑选独立建造一个财政同享服务中心作业地，这需求必定的经济实力。

  外部施行参谋费用和内部施行人员本钱：大大都企业树立财政同享服务中心一般都是榜首次，缺少经历，需求延聘软件服务公司或许有成功施行经历的企业作为辅导参谋。别的，一个好的项目施行团队，除了延聘外部参谋，企业内部的技能和办理人才也不行或缺。

  后续运营本钱：尽管财政同享服务中心能大幅度下降企业办理本钱，但它本身后续的运营也需求必定的本钱。尤其是当财政同享服务中心新迁到一个当地时，本来的部分职工或许不愿意曩昔作业，所以不行防止地需求从头招聘一些职工。人员本钱和人力资本本质，一般是跨国公司考虑财政同享服务中心落户地址的重要要素之一。

  革新中的时刻本钱：一个完好的财政同享服务中心的树立，从前期的项目点评、规划、施行到杰出运作，往往要消耗数年时刻，这就需求企业在决议施行财政同享服务中心时，做好耐久战的心思预备，上下一心，犹疑、中止会带来更高的时刻本钱。均匀而言，一个财政同享服务中心，要真实完结报答需求三年时刻。

  试错本钱：在流程改造的进程中，由于要推翻、树立新的流程，对原有的作业流程会构成巨大的冲击。新的流程或许能改进作业功率，但也有或许由于短缺考虑还不及老的流程好用，这其间是一个重复实验的进程。从某一简略的流程逐步推行，能削减一次性革新所带来的巨大的试错危险。

  财政同享是依据进步作业功率及本钱效益两方面考虑而施行的，只要当确认施行的收益大于所付出的本钱时，企业才干够考虑选用这种形式。总的来说，施行财政同享服务的企业应该具有以下的特征:

  一是企业己经到达了必定的规划，在比较照较会集的区域内具有许多的子公司或分支安排，例如大型企业连锁集团或国际性跨国公司;

  二是企业运营规划比较照较单一，事务性质底子趋于相同，假如在多元化展开的企业中，则不宜推行财政同享服务，由于每个作业的财政核算规范不同;

  三是同享中心内每个分支安排都会遵循共同的管帐核算办法和规矩，其底子财政事务都能够依照规范化流程来批量处理，关于核算不共同的企业，推行财政同享中心前需求先共同集团内的管帐核算;

  四是企业现已树立了杰出的内部结算体系，作为独立进行损益核算的运营实体，财政同享服务中心在供给低本钱服务的一起，有必要确保服务方针能够及时对服务费用进行结算，然后有满意的资金支撑其日常运营活动;

  五是各分支安排运用共同的ERP财政操作体系作为技能支撑，这样一方面能够安全有用的进行财政信息处理以确保财政数据的及时同享，另一方面能够削减由于体系原因构成的非失误性的计算误差，然后确保则财政数据的准确性。关于信息化程度较低的企业，不适宜树立财政同享中心。

  一般估量，超越60%的同享服务在开端的时分是不能到达他们开端想要的效果，树立一个同享服务中心需求消耗较长的时刻，是一个不断的习惯和调整的进程，施行企业需求有必定的实力和心思预备。同享服务不是对一切安排或人都是适用的，中小企业的规划一般没有满意多的操作流程值得树立一个服务中心，无法享受到规划化带来的收益。别的，初期需求树立企业ERP体系和作业地址，一次性投入较高，中小企业缺少满意的资源来彻底施行一个财政同享中心。关于立志于精益化办理的中小企业，能够在先打好管帐信息化或许ERP信息体系的技能根底下，跟着事务规划的展开，再考虑逐步施行财政同享服务或许将同享服务进行外包。

  当公司的老板逐步敦促公司的总财政担任人来监管和树立公司的同享服务中心时，老板很少告知财政担任人该怎样去做。对CFO来说，他们总是从书上寻觅答案，将不同的财政功用和后端支撑功用联合在一起那是很张狂的。乃至关于办理参谋们，一般总是能从为公司供给怎样树立同享服务中心而赚得许多钱，参谋们也指出这项作业的许多困难。关于树立一个同享服务中心来说没有一个规范——每个公司都是不同的，他们的同享服务中心也是不同的，这里有一些惯例的常识来帮忙那些CFO来防止那些树立同享服务中心的苦楚。

  1、在树立一个同享服务前必定要确认是否真实有必要。同享服务很新潮，但不是对一切公司都适用。假如你的公司有5个人别离在5个商场作业，并且这5个人本来的作业就很高效，你或许底子就不需求一个同享服务中心。由于在大的和长距离上供给信息和文档处理或许更费事。

  2、从做一些可办理的简略作业开端。假如你想为一次为集团内一切的公司树立同享服务就要很慎重。**先从一个单一程序开端——树立一个有规范化的单一程序，比方费用报销体系，之后再继续各个模块的逐步推行。

  3、要着重同享服务意味着同享责任。假如你不能使咱们劲往一处使，那么同享服务就会变成在各个区域内无休止的争持。尽早使各个区域的担任人和在独自事务模块的担任人能信任同享服务的价值。让他们站在你的立场上，这能让你很清楚地看到是否是获得一场成功仍是一个无休止的噩梦。

  4、和你的人力资源担任人严密协作。一个同享服务方案，是能为你的公司带来优点的，就比方用许多脚指头在走路，一个好的人力资源总监能使你走最少的弯路。他们知道怎么正确地调集你的雇员的积极性。

  5、不要只重视技能或许是进程，同享服务有必要适宜公司的全体战略，还有外部客户。必定要对你即将做的作业坚持清醒的脑筋，确保你的方针和你客户的需求是共同的。假如在使程序更有功率的方面没有针对性的话，那么在完毕的时分，你现已和你的客户疏远了。

  6、当策划一个同享服务中心的时分，千万不要忽视搬迁的问题。不管是你想先规范化然后再会集或许是你想先会集然后再规范化，又或许是一起做这两件作业，每件作业都有自己的优势和危险。树立同享服务没有共同的形式，对你的公司来说，能带来**的效益和效果取决于协作方针还有公司现在的商业环境。

  7、不要告知雇员们他们的作业必定会保存，同享服务，从界说上说，经常会削减一些作业。不行否认的，大都雇员都惧怕裁人(办理者们也相同)，但是自始自终对职工们坚持诚笃的心情是没错的。

  8、全面展开了就不要功败垂成，一旦你现已决议做同享服务了，就要坚持自己的信仰，不然，你或许会引起更大的费事。

  一个财政同享服务中心的树立往往要消耗数年的时刻，中心又触及了许多杂乱的环节。一个财政同享服务中心能推行成功需求**办理层的继续支撑，一个安稳的信息体系的支撑，树立在一个适宜的当地以及要做好人员的规划和安排等等。

  从革新办理的实践来看，技能革新往往是最简略看到和完结的，而最杂乱和最困难的革新是对安排和人员观念的改动。在财政同享服务形式下，金字塔式的安排架构被扁平化的服务安排所替代，个性化的办理被规范化的服务所替代，原有安排和流程中某些人物和功用将产生改动，这些革新都将撼动到必定的利益集体，打破原有的作业平衡。

  在推行的初期，许多人持置疑乃至多加阻止的心情，导致企业无法顺畅度过革新的阵痛期，使得企业终究抛弃财政同享项目。所以施行财政同享的榜首要素便是高层**在战略上要有共同知道，给予财政同享项目耐久的支撑和许诺，打扫交流方面的妨碍，并确保项目资源和资金方面的足够。

  在以互联网为中心的电子商务年代，只要通过信息化渠道来强化内部操控、下降危险、进步功率，才干完结“协同商务、会集办理”。树立一个财政同享服务的中心的条件是有一个与企业本身事务特征相匹配的信息化渠道，让分子公司把数据导入体系，做到事条件示、事中操控、过后点评。

  信息体系对同享服务中心的高效运作十分重要，一般包括企业ERP 体系(财政、人力资源、收买、客户服务等功用)、企业门户、客户门户、呼叫中心、扫描与传输体系等。信息体系需求具有以下特征：支撑自助门户和交互中心，能便当与职工、客户、供货商和其它协作伙伴进行事务协作;使流程主动化，尽或许地消除手作业业;用户运用的体会好和牢靠性高;支撑全国或全球化运作，能够长途作业;支撑端到端的全面事务流程运作。

  体系的规范化履即将削减财政处理的误差及各事务单元或许的暗箱操作，下降各种隐含危险。通过设置让体系主动提示破例和预警。运用体系的开放性树立各数据同享接口和渠道，能够满意各方不同需求，能够定时主动生成不同管帐准则要求的报表及特别的办理报表等。

  不少企业将财政同享中心的建造地址选在总部地址区域，便当于交流和管控，常见于财政同享服务中心树立的初期，如四川长虹便是依据本身企业特征将地址挑选总部地址地四川绵阳。还有不少企业往往榜首考虑的是选定的城市是否具有自己的其他事务。同享服务中心常常会在其他事务的根底上进行附加性的搭载。但这种搭载性的选址，在带来便当的一起也会产生一些问题。比方强生在姑苏树立财政同享服务中心时就从前面临过人员招聘的严峻应战。由于人才供给缺乏，一度影响其搬运方案。

  在财政同享中心的选址要素中，运营形式是决议选址的一个底子要素，不同的定位对环境要求不同，也决议着对选址需求的不同。在确认了财政同享服务中心的运营形式后，选址中还需求考虑以下要害要素：人员本质、运营本钱、人力本钱、通讯与交通、人才资源、与总部的联系、当地的法律法规及税收方针、城市的配套设备等等。

  现在我国境内已有超越450家同享服务中心，涵盖了各行各业。从布局上看，大部分同享服务中心选址在大城市或许其周边区域，其间包括上海、北京、广州、深圳、大连、成都和武汉。这些城市凭仗本身的资源禀赋别离在事务先进性、作业代表性、服务辐射性、规划添加性四个方面呈现出各自的特征。从事务视点而言，北京在信息技能同享中心的具有量上排榜首，上海在客户服务及作业性同享服务中心数量上排榜首，大连在财政同享服务中心具有量上排榜首;从作业视点，呈现出与本地优势作业严密相关的特征，如上海在金融业同享服务中心具有量上占有绝对优势，而姑苏在制作业具有优势;从服务辐射区域来看，全球性同享中心多布局上海，大连在服务东北亚区域的同享中心范畴有较显着优势，而深圳在服务东南亚商场有较大优势。

  值得注意的是，财政同享服务一次选址后，并不是原封不动的，很或许会跟着外部环境和公司事务的改动，进行二次选址。比方中兴通讯财政同享服务在深圳运转两年后，从头发动了二次选址。为了挑选适宜的地址，中兴通讯展开了对17个城市的比照查询。中兴通讯财政同享服务流程总监郭奕剖析， 其时在成都和西安之间终究选中在西安的首要原因有：丰厚的教育资源;坐落我国电信骨干网，是八大节点城市之一;日子的美好指数相对较高;当地大学资源丰厚，人力本钱优质而不高。一起中兴通讯将在西安建造中兴通讯在国内**的研制出产基地，总出资60.08亿元，总建筑面积约133.2万平方米，建成后包容近三万职工，年产值达180亿元以上。 这也是中兴通讯财政同享服务中心选址西安的重要原因。

  完结财政人员的平稳过渡是施行财政同享服务的巨大检测之一。曾有人估量，企业选用财政同享服务今后，其财政人员可削减1/3至2/3。我国有1200万管帐人，大幅度削减或许会给社会和政府构成巨大的压力。

  但也有业内人士表明，管帐信息化不会使财政人员搁置，关于需求从头分配岗位的财政人员来说，再次分配也算不上分流，而是又一次转型。他们遍及认为，“事务财政人员”和“出售财政人员”是“搁置”财政人员比较抱负的转型方向。

  除了帮忙充裕的财政人员进行转型，为财政同享中心的财政人员做好作业的规划安排，也是确保财政同享服务中心人员不丢失、平稳展开的要害。由于财政同享中心的作业单调单一，重复性高，薪酬相对而言并不高，这将必定程度影响职工的安稳性。假如职工经年累月地重复FSSC流程中某个环节的作业，会阻止他们对财政常识的全方面知道和操作才干的培育，时刻久了也会有厌烦心情，让他看不到作业的出口，构成人才的许多丢失。

  所以需求设定底层办理岗位，进行必要的职工轮岗。依据财政事务特性区分作业层次，构成依据事务的展开通道。同岗设定经历等级，待遇差异化。量身定制个人作业展开规划，培育底层人员的归纳财政才干。还要培育职工树立商业触觉，充沛和集团运营事务单元乃至供给链上下游客户协作，拓宽职工的作业展开空间。

  中兴通讯公司2005年引进财政同享服务办理形式，进步了企业的财政办理水平，为公司的快速展开及国际化战略施行供给了有力的支撑。

  开端，中兴通讯是出于怎样的考虑而决议施行同享服务的呢?其原动力首要是以下两个方面：

  一是履行本钱**战略。本钱**战略是中兴通讯的首要战略之一，也正是对这一战略的遵循，使中兴通讯在这场国际规划的金融危机中仍旧坚持着旺盛的生长性。中兴通讯历经20多年展开，公司规划逐步扩展、安排结构日益杂乱，不管总部仍是各分子公司的财政人员数量都在急剧添加;但与人员添加相对应的却不是服务和功率的进步，而是事务流程冗长、人员功率低下，财政运营本钱不断添加。

  二是国际化的需求。跟着公司国际商场的不断拓宽及国际事务的继续添加，关于财政支撑提出了新的课题。哪种财政办理形式更有利于国际化事务拓宽?一方面是从内部科学办理的需求动身，另一方面是为习惯国际事务拓宽的要求，双向驱动下，中兴通讯履行副总裁兼财政总监韦在胜前瞻性地着手谋划施行财政同享服务办理，并于2005年正式摆开建造中兴通讯财政同享服务中心(以下简称FSSC)的前奏。

  假如说中兴通讯是2005年开端正式树立FSSC的，那么为施行同享服务所做的预备实践从1999就开端了。中兴通讯的榜首代网络报销体系于1999年开端建造，标志着中兴通讯财政信息化建造的开端，也是为同享服务办理所做的最早的信息化体系东西的预备。这以后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销体系。网络报销体系是运用者最多的体系，为职工供给无地域和时刻约束的高效快速的费用付出服务，削减重复性手艺操作，进步作业功率和管帐核算质量。而现在正在运用的第三代网络报销体系，更应该说是财政的数据和信息渠道，不只能完结网络报销、预算和资金办理，还具有票据实物流和印象办理、对账办理、兼并报表等功用。

  信息体系是完结事务流程的东西，一方面信息体系为事务整合供给了或许，另一方面信息体系是依据事务整合的需求而建造的。2001年，为规范事务流程并进行流程整合，在财政总监韦在胜的亲身带领下，中兴通讯进行了ERP体系施行。终究，完结了财政本钱核算流程与事务流程的整合，便当财政信息的及时收集和实时反映。更重要的是中兴通讯以ERP数据库为根底树立了一个财政信息化渠道，构建了一个由核算、财政事务、资金办理、决议方案支撑多层级构成的财政信息化体系架构。不只能完结公司核算报表的共同出具，还为事务部分供给了如ECC(电子协同商务)、STEP等事务与财政的信息交互渠道。公司内部财政数据能及时主动上报，总部能对上报数据进行汇总、兼并和剖析，使公司**及时掌握全公司的财政状况，为其供给决议方案支撑数据，进步了公司的商场应变才干。

  2003年，中兴通讯进一步整合财政事务，将收入核算流程整合到总部，整合后又自主开发了合同办理体系CMS。2004年，在网络报销体系完结银企互联功用后，中兴通讯将资金办理悉数共同到总部，一切收款与开销事务均通过公司总部账户进行，统收统支，完结公司资金的共同分配、办理和资金运作的会集监控。

  在科学办理和国际化要求驱动下，当信息化财政体系东西渠道及首要事务的整合完结后，中兴通讯FSSC的施行已成为瓜熟蒂落的作业。由于公司总部设在深圳，为了办理、付出等各方面作业的便当，FSSC中心选址深圳，并通过以下几个进程有序地进行建造：2005年8月，同享服务的形式首先在数据作业部展开试点，将数据作业部的费用核销人员悉数会集，报销单据会集处理;2005年11月，产品作业部的一切财政核算人员悉数会集，在深圳树立核算组;2006年2月，全国的财政核算事务会集到深圳处理，FSSC中心正式树立。

  SSC树立之初，由于作业环境产生改动，人员心情不安稳;一起由于会集后事务流程产生改动，以及绩效查核等办理手法未配套施行，作业功率十分低下，报销单据许多积压，人员的心思状况及作业状况很不安稳。此刻，FSSC面临着十分严峻的检测。

  怎么进步职工的作业功率及作业士气?FSSC树立专门的项目小组，评论确认首要问题并将处理办法细化到可操作最小单元，终究确认从三个方面展开作业：一是从事务方面展开流程优化，通过运营数据的剖析，找出影响事务功率的要害节点，进行事务流程的优化，去掉冗余，并引导流程有用运转;二是施行绩效查核，施行职工浮动薪酬，多劳多得，进步职工的作业积极性;三是情感方面关怀和引导职工，革新进程中人的心思是重要的影响要素，需求通过有用的交流和交流，使职工认可革新势在必行并了解革新的进程，使每个人成为参加者而非旁观者。通过以上行动，危机很快得到化解。

  财政会集仅仅完结了人员和事务的物理性会集，而从财政会集到树立FSSC还有一段路要走，在这个进程中不论是事务流程仍是办理办法都要产生本质性改动。简言之，财政会集是完结物理改动，而施行同享服务是完结化学改动。

  为了确保FSSC中心全面、继续的展开，中兴通讯FSSC构建了包括安排办理、流程办理、信息化体系等九个方面的同享服务办理体系，该体系覆盖了FSSC办理作业的主体内容，树立了FSSC同享服务才干的测评点评的要素，全方位、多视点点评FSSC办理水平，完结雷达扫描式办理，为形式的移植和仿制供给了或许，办理体系的规划使FSSC作业有方案有进程的展开。

  树立FSSC中心之后，充裕的财政人员被安排到财政收买、研制、规划，到出产、出售各事务范畴，成为了公司事务众的财政部队，在公司整个价值链的进程傍边发挥的效果。这支财政部队不从事任何的财政事务，但是具有事务单位总经理适当的数据权限。不做方针，但是担任履行方针，担任反应方针傍边呈现的问题。

  公司对每个产品都装备财政人员，财政人员帮忙进行本钱进程操控、产品生命周期的盯梢，他们是产品办理中心的CFO。每个研制项目傍边派研制财政代表，从财政视点来看整个项目是否可行，帮忙进行研制进程的预算操控，操控研制本钱，剖析研制项意图可行性剖析。一起，财政人员对营销人员进行商务报价的支撑、营销效益查核的支撑。收买方面，派财政帮忙进行供货商的认证等作业。这批财政人员突破了传统的财政范畴，发挥了更大的价值发明效果。

  在全面的办理体系覆盖下，中兴通讯用半年多时刻完结财政会集到FSSC的改造，事务运营安稳高效。为了同享服务事务的进一步展开需求，在选址剖析模型数据的证明支撑下，2007年12月，中兴通讯FSSC迁址西安，树立西安为FSSC中心展开基地。

  迁址西安后，FSSC人力资源愈加丰厚，展开空间愈加广大，在西安这片沃土上，FSSC不断拓宽其服务的事务范畴。现在中兴通讯FSSC的处理事务除根底管帐核算事务、档案事务及数据处理事务之外，还拓宽了更多的事务。

  其一，子公司一体化事务。将集团子公司的管帐核算事务悉数交由FSSC中心来完结，这样不只要利于加强对控股子公司的全面、有用的办理，更重要的是能够让各子公司财政人员从核算事务中摆脱出来，为子公司运营决议方案供给更多的财政办理信息，辅佐子公司运营。

  其二，商旅办理。2009年中兴通讯的商旅事务整合到FSSC中心，为职工供给从预定机票、酒店到共同结算的全流程的服务。由此FSSC中心开端参加到事务处理流程，并逐步将财政信息加工与事务处理流程整合，为职工输出更简捷高效的服务。

  其三，咨询服务。在多年实践经历根底上，FSSC不断进行理论总结，构成中兴通讯对财政办理的共同观念及**实践，并不断将这些生长经历及思想总结传递和同享给业界同行。2008年中兴通讯开端接受外部咨询项目，展开FSSC中心方案规划及项目施行的办理。

  历经四年，FSSC的生长为中兴通讯带来了必定的收益，从量化方针来看：FSSC为公司带来50%～70%的财政运营本钱节省;财政事务的处理功率从本来的均匀2.8天下降到现在的均匀0.22天;财政热线%;职工对FSSC服务归纳满意度到达95%以上;质量单据操控在万分之一以内。

  收益数据有力地证明了中兴通讯FSSC的生长。但比较节省的办理本钱，施行FSSC更重要的含义却无法在这些数据中表现，这其间首要包括：将根底核算事务会集到FSSC，释放出许多高本质人员到战略财政和事务财政，战略财政人员参加战略的拟定与推动、进行预算资源办理和绩效操控，为公司运营决议方案层供给全公司的运营信息剖析;事务财政人员深化到事务一线，与事务单位严密协作，参加公司价值链的各个环节的价值发明。同享服务、战略财政、事务财政构成了一个三角形的安稳的财政办理体系，而同享服务是这个三角结构的起点和支撑。施行同享服务的更重要的收益在于有力地支撑了企业财政价值的进步。

  Oracle(甲骨文)是全球**的数据库软件公司，历史上生长最快的公司之一，它是闻名的**跨国运营的优秀企业，分子公司敏捷在全球各地呈现，从前一度，每个子公司都以自己的运作流程来诠释Oracle的品牌。就在上世纪90年代高速展开的时分，公司从前呈现失控的现象，不实在的出售和客户服务质量的下跌使其时的Oracle处于严峻的危机中。公司CEO Larry Ellison 和CFO Jeff Henley 高度重视公司的品德办理和危险操控问题。为此他们施行一场以财政革新为中心的办理革新。

  为了完结高效办理以应对之前呈现的品德办理和危险操控，各子公司有必要以一种共同的流程来进行运作，来面临客户，以一种规范来归集财政信息，以一个数据库来读写财政数据。要完结流程的共同，就有必要削减流程操控、规范掌握和数据存储的安排，包括掌管事务流程的同享服务中心(SSC)、供给数据和软件渠道的数据中心。

  在1997年末，划区而治的Oracle在三个大区(US、APAC，EMEA)中，首先由国家最多，分子公司最多(其时现已有30多个国家)的EMEA区域建议开端施行SSC，项意图称号界说为Foundation，Foundation项目日后的许多产出都成为全球的规范，在全球推行。

  要在项意图施行中考虑到每个在不同商场运作的公司的每种错综杂乱的需求简直不行能，所以有必要要树立起一个标杆去验核这些需求的必要性并给出处理方案。Oracle为此树立的标杆便是在Foundation的施行中最重要的递送效果—Monaco。Monaco(摩纳哥)是国际上第二小的国家，事实上Oracle在那里并没有子公司，也不计划树立子公司。所以Monaco是一个装在电脑里的虚拟子公司的流程。下一次，Oracle在全球的哪一个当地建子公司，这个盒子里就装着子公司的规范流程文件。

  现在的Monaco现已更新到了第五个版别。其时榜首个版别的Monaco首先要确认的是Monaco需求包括公司的哪些流程，即要给出一个项目施行的明晰规划，要列入同享服务中心进行共同运作的流程天然成为首要方针。这就需求一个前期调研和点评阶段。往来往说，越具有同质性的流程，越有或许成为同享的方针。

  在Foundation的施行进程中，财政流程中的薪酬流程就由于各个国家的福利和薪酬方针的不同，而留在了SSC之外;另一方面，越联系外部客户的及时反应程度和商场竞赛力的流程就越需求留在当地商场运作，不适宜会集处理。

  所以3个月的定性和定量剖析，便是要对30个国家的高阶流程进行比照、剖析和挑选。定性剖析首要依据以上准则和考虑当地的一些法规规则来挑选流程;定量剖析首要通过依据活动的作业本钱法(ABC)来确认流程进程、剖析现有流程的全职作业人员和流程的本钱，并考虑施行SSC之后的流程作业人员数和本钱，以进行出资报答率剖析。

  今日回过头看，这个10年前确认的施行规划在通过了美洲区和亚太区的推行后依然保持的很好，并在比较中找到了不少公司内部的**实践。如在芬兰运用的对一切供货商选用电子付款、在英国运用的用公司信用卡来预付职工费用、在德国运用的用Email模版来进行游览和收买的批阅等，都逐步成为公司现在遍及的流程操作。

  Monaco作为共同的流程操作，在向子公司的推行中，会存在和当地商场特别需求抵触的时分。这个时分Oracle要为破例情况找到有用的处理办法，首要通过两种途径：

  一是树立处理破例情况的安排安排和陈述流程。在当地的特别需求和全球共同流程的抵触进程中，最需求公司一把手的支撑来防止内部政治斗争的影响，所以在国内有ERP项目是一把手艺程的说法，这点关于跨国公司来说也并不破例。依据Oracle 亚太部分IT ERP部分的财政软件部分高档主管Kevin介绍，在严峻的ERP决议方案上，Oracle的CEO Larry亲身把事务人员和ERP施行人员招集到一个屋子，听两边争辩，然后决议方案。通过事务流程和规范流程的比对，关于共同的，直接运用体系的规范流程，关于破例的，再想处理办法。

  二是要进行不少改动办理和交流办理的作业。办理革新中，人员的思想革新可谓是最难的一部分，它决议了项目能否顺畅推行下去。在Oracle，这摊作业是由人力资源部分来进行的，由于流程的变化直接触及到作业责任、作业岗位和安排安排的调整;还由于人是最为要害的要素，人不动，什么都做不了。而这块往往是SSC在施行进程中十分灵敏、需求特别用心的一块。所以整个子公司的推行进程其实便是交流、和谐、商洽的进程，一个很重要的作业便是在当地的破例情况都有处理方案时由SSC和每个国家的每个作业部签定服务许诺协议。

  在Monaco流程建造的一起和在子公司的推行之前，另一件重要的事便是要敲定SSC地址的挑选和实体的建造。SSC在安排结构上独立于各国的营运安排，直接报告给财政副总。挑选地址需求考虑的问题许多，究竟是一个、两个或是多个，究竟要树立哪些挑选规范并分配多少权重都需求精心的考虑。

  一个SSC往往很难满意全球的时区差异、言语差异和文明差异，并且打破大区间区分的办理边界也并非简略，在产生灾祸之时由于没有备份体系而简略使全球堕入瘫痪。Oracle的形式是在三个大区别离树立了三个SSC，EMEA区设在爱尔兰的都柏林，美洲区设在离总部不远的洛杉矶，亚太区则设在了澳大利亚的悉尼。这三个当地的挑选都是考虑了经济要素、战略要素和本质要素等。本钱是其间很重要的原因，包括劳作力本钱、通讯本钱、物业本钱等。其时都柏林的挑选就和本钱优势密不行分。而当Oracle在都柏林树立SSC之后，许多跨国公司也纷繁仿效在都柏林树立起了SSC，一时刻Oracle SSC有经历的职工成了炙手可热的人员，反而构成Oracle SSC有一阵人员活动过于频频。但是本钱往往也不是**的考虑要素，洛杉矶和悉尼的挑选中战略和本质要素的考虑就比较多，例如悉尼是一个移民城市，有许多会说多国言语的人才，并且离亚太总部近。

  作为全球**的数据库软件供给，Oracle将规范化的流程会集到一个虚拟的标杆子公司Monaco。使得这一套规范流程能够快速的在全球的各个子公司推行，节省了许多时刻本钱。别的，咱们看到Oracle并非将一切的财政流程都包括进了财政同享服务中心，而是依据可规范化程度有所取舍。在财政同享服务中心地址的挑选上，Oracle考虑了经济要素、战略要素和本质要素，并且依据本身的安排结构特征，不只树立了一个财政同享中心。在处理全球规范化和本地化的抵触上，Oracle也有自己的一套办理准则来确保财政同享服务中心的顺畅运转。这些都值得国内的企业学习。

  这些年公司讲战略、讲规划挺多的，公司职工的思想习惯也向这一方向偏。据说有个调研，我国公司职工战略思想的均匀水平高过许多外国同行。这或许也反映了我国公司展开的某一个阶段。但啥事都有个两面有个平衡有个度，在战略思想的文明占上风的公司，假如公司的事务仅仅是股权出资或许还行，可假如公司是运营性企业，那么公司就必定要做好战略与运营履行的平衡和谐，在思想习惯上，安排架构上，人员构成上，纷歧起间点上做好两者的分工平衡。

  谁都知道战略和履行，出资与运营缺一不行，不能分隔，但是搞来搞去，时刻一长就简略倾向一方。由于公司的思想办法行为办法都会向**办理层靠，上面老讲抽象的战略规划，喜爱搞大战略的人，下面真实重视产品细节的人位置就不高，公司在商场上竞赛力就不杰出。而这种局势**办理层不必定觉察到。看看今日商场上的公司，柯达公司破产或许是战略错了，苹果公司成功或许是履行对了。假如你能真实搞好作业和机遇价格的挑选，做纯股权出资，像巴菲特，不直接搞运营，也能够。假如你能真实做好产品，做好运营，心无旁骛，像中粮的一位协作伙伴亨氏番茄酱，一瓶番茄酱卖了一百多年，二百多个国家商场占有率榜首，进了国际500强，也行。但怕就怕战略没有惊人立异之处，心里想着要靠努力作业来做好履行细节，但履行又不到位，效果是两端不着边，公司变得平凡一般乃至有生计危险。

  前几年有两本小薄书在企业界盛行，一本是《谁动了我的奶酪》，让人们知道到奶酪随时消失，战略要不断调整。第二本是《把信送给加西亚》，告知人们接受了使命啥也别问，让你去送信连地址也别问，确保送到才是好样的，有履行力。这两本小书都起了好的效果，但也有负面效果。其实战略与履行不只两者不能彻底分隔，并且两者都需求办法，不只仅是召唤。特别是今日，在企业到达必定规划，工业布局逐步成形时，企业面临着竞赛力产品力的进步，能多讲讲履行，多讲讲运营，多讲讲专业性，讲讲体系和办法是很重要的。

  企业战略安稳的大条件下，企业真实的竞赛力和运营水平表现在什么当地?它不单表现在某个时段的盈余上，它更表现在企业在不同运营方面的体系树立上。有体系才有履行力，才有专业性，才干确保竞赛力的可继续性，才干把战略落地做出效果，遇事都有个处理方案。

  咱们都知道与中粮在同一作业的两家国外公司，一家大宗产品收买体系好，另一家危险操控体系好，这两家公司多年的成绩，职工的水平我看许多应归功于这个体系。当然体系能够分得更细，你的财政体系好吗?你的资金体系好吗?你的审计体系好吗?等等，你说的全工业链，上下游之间的链接规范清楚牢靠吗?你的营销体系品牌体系好吗?你的经销商体系协同一体吗?你的人事体系好吗?点评体系，奖惩体系，训练体系，招聘体系好吗?当然还有许多。当然企业中这些事或许早都有个办法，但它不必定是通过精心规划，不断反省进步的有自我完善功用的科学体系。是不是有意识地精心规划了这些体系或许决议了咱们作业的水平。企业的竞赛分化开来是体系的竞赛，企业专业性的比较表现在各个体系上。体系不是一般规则，体系不是生硬的准则，它是不断进步的科学的运营的进程，是团队运营水平缓才智的凝聚。讲办法，讲处理方案，讲体系，讲履行力，战略才有用。

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