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　　做质量管理是一条漫漫长路，所有的本事，都是靠一点点积累而来的，并不存在“迅速上手”的方法论。一名质控人的成长，需要经过长时间的修炼。

　　在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（过程中可以天马行空，不要打断）

　　基于自身经验或行业标准制定标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）

　　将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据

　　称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据

　　分析和评估已识别的可选方案，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：出现偏差时）

　　分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定最节约成本的纠正措施（如：出现偏差时）

　　识别问题的主要原因，（如出现偏差的原因）还可识别问题根本原因并解决问题，用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术

　　根据以往绩效结果，来判断绩效是改善还是恶化，从而预测未来绩效，根据预测结果提出必要预防措施

　　包括：进度偏差SV、成本偏差AV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数（CPI）

　　追踪未完项中尚待完成的工作，基于迭代规则中确定工作，分析与理想燃尽图片偏差

　　可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动

　　会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，如：权利、兴趣、所有权、知识、贡献、风险偏好程度

　　这些假设条件和制约因素往往编制到范围基准和项目估算中， 通过分析可确定引起什么风险

　　按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域

　　一种定量风险分析技术，将项目结果的变化与定量风险分析模型中输入的变化建立关联，从而确定对项目结果产生最大潜在影响的单个项目风险或其他不确定性来源

　　一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果

　　把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。

　　一种分析技术，通过建立模型，来综合分析各种不确定性因素，评估这些因素对目标的潜在影响

　　风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、 成本、质量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估

　　为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。此类特征可能包括（但不限于）：紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度。

　　一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目相关方对信息的需求。

　　鱼骨图、why-why分析图、石川图，有助于识别问题的主要原因和根本原因

　　是数据表现中用于记录和阐明团队成员角色与职责的一种格式，它可采用传统的组织结构图，自下而上地显示各种职位及其相互关系

　　是数据表现中用于详细记录和阐明团队成员角色与职责的一种格式，文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息

　　RAM即矩阵基础图，显示了分配给每个工作包的项目资源， 用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。

　　包括：权利利益方格、权力影响方格、作用影响方格/相关方立方体/凸显模型/影响方向/优先级排序

　　权利利益方格、权力影响方格、作用影响方格：基于相关方的权力、利益或影响的能力，每一个方格都可用于对相关方分 类

　　该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序

　　协调相关方意见达成一致的情景：确定用户故事（需求角色）、跨职能部门沟通等

　　准备议程、邀请每个关键相关方群体代表，准备和发送后续的会议纪要和行动计划

　　很多项目需要针对所需资源进行谈判，谈判方包括：职能经理，执行中的其他项目团队、外部组织和供应商

　　反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目相关方之间的互动沟通

　　演示是信息/文档的正式交付。向项目相关方明确有效地演示项目信息可包括（但不限于）：（1）向相关方报告项目进度和信息更新；（2）提供背景信息以支持决策制定；（3）提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项

　　目工作和项目团队的形象；（4）提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度。（5）为获得演示成功，应该从内容和形式上考虑以下因素：（6）受众及其期望和需求；（7）项目和项目团队的需求及目标。

　　使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目持续时间或成本的技术。

　　以过去类似项目参数值，估算未来项目的同类参数或指标是一种粗略的估算方法，估算的成本低、耗时小、准确性较低。

　　考虑估算的不确定性和风险，可提高估算的准确性，可界定活动持续时间的近似区间

　　自由浮动时间就是在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违背进度制约因素前提下，进度活动可以推迟的时间量

　　用于调整活动的开始和完成日期，来调整计划使用的资源，使其等于或少于可用资源

　　资源平衡：对资源制约因素（如一个资源在同一时段被分配至两个或两个以上的活动）进行调整，会导致关键路径改变，增加工期

　　资源平滑：削峰填谷，削减资源峰值，对活动开始时间进行调整，从而不会改变项目关键路径和完工时间

　　把单个项目风险和不确定性的其它来源模型化，来评估他们对项目目标的潜在影响。

　　蒙特卡罗分析利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果，使用概率分布形式表现。

　　赶工：通过增加资源，以成本代价来压缩进度工期（如加 班），缺点：增加成本。

　　是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。

　　先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本

　　工具包括：经验教训登记册、编撰显性知识的方案、项目管理信息系统（文档管理系统）、图书馆服务、信息收集等

　　定义产品和服务，针对产品或服务提问和回答，以描述要交付产品的特征、及其他特性

　　是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

　　WBS分解：也是100%原则，通过把WBS底层的所有工作逐层向上来汇总，来确保既没有遗漏工作，也没有多余工作

　　开展测量、审查和确认等活动，来判断工作和交付成果是否符合书面验收标准，也称为审查、巡检等

　　一种迭代式规划技术，详细规划近期要完成工作，在较高层粗略规划远期完成工作

　　是一种渐进明细的规划方法，适应于工作包、规划包以及采用适应型方法的发布规划

　　创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的排列顺序

　　四种：完成到开始（FS）,完成到完成（FF）,开始到开始（SS）,开始到完成（SF）

　　包括四种：强制性内部依赖、强制性外部依赖、选择性内部依赖、选择性外部依赖

　　提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。

　　提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

　　一种有组织、结构化的调查，旨在根据需求提供有关被测交付成果质量的客观信息

　　指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。

　　评估团队成员的偏好和愿景、团队成员如何整理和处理信息等，洞察成员的优势和劣势

　　在采购文件中提出，让投标人了解将被如何评估常用方法：最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、独有来源、固定预算

　　买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就会称为索赔

　　审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程

　　产品设计期间采用的技术，旨在优化设计的特定方面，可控制或提高产品最终特性

　　包括：定义问题、识别根本原因、生成可能解决方案、选择最佳方案、执行、验证等

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