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  此文从一名华为财政人的视点，给咱们展示了一场华为从手艺记账，到国际一流财政同享服务中心的探秘之旅，现在他们也被称为5天能算出华为的“家底”的一群人。

  离华为发布运营成绩最近的一次是2019年上半年的半年成绩数据。作为一家事务广泛170多个国家和地区的全球化公司，要想把账算清楚可真不容易。可是，华为的财政部分却十分淡定，因为半年成绩数据早早就预备好了！

  当然，可以幻想的是光鲜的背面永久没有轻松可言，从手艺记账到全国际一流的财政同享中心，华为财政阅历了怎样的进程？

  此文从一名华为财政人的视点，给咱们展示了一场华为从手艺记账，到国际一流财政同享服务中心的探秘之旅，现在他们也被称为5天能算出华为的“家底”的一群人。正文现在开端！

  从小我便是个很干流的人，上学读什么专业等都是随大流，或许听家人的定见，硕士毕业时家人期望我能继续进修，然后去大学教学，或许做公务员。但我更乐意将理论付诸实践，所以其时华为来校园招聘，我自作主张就来了，这是我人生中榜初次独立做出严重决议。

  关于管帐，我谈不上特别疯狂，我本科和研究生的专业都不是管帐，而是税务。可作为应届生，刚进公司有必要到管帐部实习，没想到一待便是十几年。我是个做细的人，许多作业必定要了解细节，心中有数才觉得结壮。现在看来，这种特性倒正好契合账务“锱铢必较”的特质。

  我的榜首个岗位是费用报销管帐。2000年的时分还没有SSE系统，悉数的费用报销都是纸面单据传递，每个管帐的桌面都是单据如山。每天早上，一踏进办公室，咱们就要在成堆的单据中，翻找出自己需求处理的，靠的是命运，拼的是人品。

  咱们深恶痛绝，咱们约定好，哪个单据放在哪个筐，哪类凭据传递给谁，做好记载。主意很夸姣，可一运转起来，发现只需有其他部分的搭档来咱们办公室走一遭，在筐里网罗一通，悉数又乱套了。

  更让人忧愁的是，有些职工的单据攒了很长时刻才想起来报销，收据丢了不少，剩余的也贴得很乱，发票也形形色色，不契合底子的财政准则。可每一张发票咱们都有必要对得上，哪怕仅仅一张公交车票五毛钱、一块钱，都不能错，咱们就拿着计算器一遍又一遍地算。最溃散的是正在算的时分电话进来了，有人咨询你问题，那就完了，悉数都要重来。

  发现单据不合规的状况，咱们要和职工交流扣减报销金额，遇到对方发脾气，还要安慰他们。有段时刻我特别怕给职工打电话，但不打又不可。记住有好几次我和职工核实收据，对方回想不起来，加上作业压力也挺大，就直接在电话里噼里啪啦对着我爆发了，我心里特别憋屈，不由得掉眼泪。那阵子真的觉得坚持不下去了：我有必要受这个冤枉吗？

  我至今还清楚地记住主管的答复，她说：“你说的都对，但你想过怎样改动吗？假如因为这个而抛弃，那你今后不论到哪里，再遇到困难，榜首反响或许都会是抛弃。”这席话把我从苦闷和诉苦中拉了出来。从此我再也没去挑什么作业，在每个部分都以自己最大的能量把作业做好。等我做了主管后，我也这样劝导碰到困难的职工。其实，在窘境中，成功者只不过比失败者多忍受了一分钟，多走了一步路。

  后来，咱们上了SSE的渠道，教着职工自己填写费用报销类型、及时报销，再后来开端推广“先付款后审单”，总算把费用报销次序渐渐树立起来了。现在，职工经过二维码扫码就可以很方便地传递单据，管帐处理的时刻缩短为均匀2.6天。

  回想起十多年前“大眼瞪小眼”，“悉数皆靠人品”的混沌状况，咱们也感叹，这么多优异的本科生、研究生，投入到费用报销这些看似简略的岗位上，才造就了今日业界抢先的SSE。这些高素质的人才，能跳出问题的外表，更系统地、创造性地处理问题。因而我以为，企业必定要敢投入，给人才以职责和时机。能把简略的作业做出不简略的成果，便是人才。

  2001年，我被调到了总账，每个月的月度财报、每年的年度财报，都出自这儿。关于许多管帐来说，这是管帐核算的“象牙塔”，可是其时的总账管帐，只能用“紊乱”和“溃散”来描述。

  那时海外的财政系统形形色色，有的子公司在ERP中核算，有的在Peachtree中核算，有的在用友系统中核算，还有的是外包给管帐师事务所进行核算，不得已，结账的时分，咱们只能把悉数的数据都导入Excel。悉数的财政陈说，包含集团兼并陈说，都在Excel里完结。一个Excel表单可以包容的行数是6万8千多行，咱们处理的表单往往用完一个表单上的行数还不可。数据处理还要许多运用函数，因而咱们常常自我调侃，总账管帐都是打遍天下无敌手的Excel高手。

  让人抑郁的是，相同一个代码10010，在俄罗斯是代表某一个事务，可到了阿根廷或许变成了另一个事务。交上来的数据常常一个是麻雀，一个是兔子，底子不一样，无法整合。所以我要先树立一个索引，把这些转换成一致的东西，然后用一致的模板再做兼并。

  兼并，在财政上是个很杂乱的概念。打个比方，华为技术卖给德国华为的，德国华为再卖给客户，可是对集团来讲，只要一笔出售，所以必定要把华为技术卖给德国华为这笔相关买卖抵消，条件是华为技术的账跟德国华为的账要对平。

  但那时的状况是，这些账彻底对不平。华为技术说我卖了一个亿货给德国华为，德国华为说，对不住，我账上只记了100万。这时分就抓狂了，我要和德国华为交流：我分明发了一个亿，你为什么只入了100万？一步步到前端去看，究竟中心出了什么问题。

  每个月结账，就像“乐透”开奖，一次性经过的概率简直为零，而悉数的问题都有必要在13日出陈说之前处理。为此，总有几天咱们必定要作业到清晨四点，轮番值守检查数据，每个人都焦灼慌张，就连做梦都在想，究竟是哪里的逻辑和数据出了问题？

  作为账务主管的我，现在有决心说，当年这样的场景现在很少再会到了。经过革新以及多年的实践，咱们有了一套明晰的“作战地图”，按小时计，把从结账榜首步到最后一步，每个过程每个部分做什么，人和人怎样联接，详细列出来。发现哪个当地“亮灯”，就选用对应的补救措施。未来咱们还会把“作战地图”进一步数字化、图形化，让每个人更心中有数。

  其时尽管做得很辛苦，但咱们的陈说常常推迟发布，十分困难拿出的陈说还老被应战。

  有一次，预算主管拿到最新的陈说问我：“俄罗斯的项目现已落单了，为什么还没有算进去？”我当下底子没办法答复，十分困难找到财政经理核实，他抱愧地说：“对不住啊，我给你的数据是两个月前的，因为这两个月我没到俄罗斯，还没来得及做账。”

  还有一次，咱们的陈说发布后，不断的有人来找我，说陈说数据有问题，有个项目的收入不对。然后咱们剖析了一下，发现这个合同一根光缆竟拆分了许多的收入，原本项目是亏的，可是这根光缆一发货检验，项目就盈余了。前端给的数据错了，咱们不知道，也没有手艺调账，成果误导了咱们。

  那时分我是总账的部长，听到咱们吐槽，心里很不舒适。数据质量实在太差了，尽管许多问题不是咱们的原因形成，但陈说是咱们发布的，咱们的榜首反响便是财政没有做到位。

  那么，咱们能做些什么呢？思来想去，咱们觉得只管算账现已不可了，有必要跳出自家“一亩三分地”，所以专门树立了一个十几个人的“找茬小分队”，担任审阅各个当地报过来的数据，架上望远镜、显微镜，去查前端哪里或许有问题，然后去手艺调账。

  但坦率讲，收效不大，只靠财政在后面堵是不可的，这就比方长江水，假如上游水污染了，那下流就只能喝脏水。也是从那时分开端，咱们认识到，要么苦楚一辈子，要么自动拥抱应战，到前端去处理数据质量问题，把整个流程打通。精益争霸

  引进外部审计师后，这种希望就更激烈了。“这么大笔费用你们干什么用的呢？”“合同在哪？”“交给周期是多长？”其时的咱们只能看到数据成果，但看不到数据背面的事务，审计师连珠炮式的问题，我常常一个都答复不了，只好处处打电话“打扰”事务部分。

  那时分，审计师要在咱们供给的财报初稿上做出许多的数据调整，有些差异连咱们自己都不了解为什么要调整，甚至连财政陈说的附注，都是审计师帮咱们写的，因为咱们彻底不知道应该从什么视点，以什么样的标准来陈说咱们的财报。我至今还记住，2001年集团财报审计完结后，我花了接连两周的时刻才搞清楚悉数审计调整的事务原因及数据逻辑，当我用整整一天的时刻敲完长达四十多页的审计调整说明后，才发觉臂膀都酸得抬不起来了。不过也松了口气，再也不必忧虑第二年没有人讲清楚这么多审计调整的原因了。

  痛定思痛，不变不可。从2005年开端，账务连续规划了一系列的革新项目：新四一致项目，树立全球一致的管帐方针、核算流程和COA（管帐科目表）系统；海外ERP施行项目，一致海外核算系统；同享海外的核算安排，七大同享中心相继树立……

  这些革新项目，只要阅历过的人才知其间的艰苦。就拿巴西ERP施行来讲，先后经过了四次才终究成为实际。2005年初次发动时，经过对当地管帐及税务遵照方针的详细剖析，咱们发现公司一致的ERP系统无法支撑当地遵照要求，有必要新建ERP独立装置支撑，可因为其时公司IT系统架构办理和事务管控要求，放置了很长时刻。2006年账务主导施行了当地核算软件MICROSIGA系统，但又因为核算维度、核算颗粒度和事务流程不匹配，不能支撑内外部的办理要求，所以又发动了第三次、第四次。一波四折，2011年4月，在事务、IT、财经和账务的一同尽力下巴西ERP系统才终究成功上线，热泪盈眶的不仅仅是其时的项目组成员，还有此前六年为之斗争的悉数人。

  在海外ERP施行的一同，海外核算安排的建造也被提上议程。还记住，2005年，在一个偌大的会议室里，IBM参谋声情并茂地阐释了同享服务的概念。他说，这是将原本涣散在不搭档务单元的财政和人力资源办理等活动分离出来，由专门树立的独立实体供给一致的服务。像福特、惠普、IBM等闻名跨国企业设置的财政同享中心，就可以向旗下悉数的企业供给高质量、优本钱、一致性的财政服务。

  听完参谋的介绍，咱们面面相觑，彻底惊呆了，甚至连问题也问不出来。这种同享中心的作业场景，现已远远逾越了咱们的认知。隔着千山万水，咱们怎样去了解子公司当地的管帐准则？申请人不能亲身把发票送到管帐手中，弄丢了怎样办？没有财政在身边供给不间断服务，事务人员怎样办？

  好在IBM参谋诲人不倦地、手把手地把咱们带进了同享服务的国际。咱们惴惴不安地开端了七大账务同享中心的建造。后来，我也有时机担任过我国账务同享中心和阿根廷账务同享中心，渐渐对“同享”有了自己的了解：账务同享中心就像一道巩固的大坝，把类似的事务放到一个当地高效处理，既可以起到监督、操控的效果，又能节省本钱，供给更好的服务。从准则规划来说，同享中心直承受机关办理，没有自己的“”，可以坚持独立，出现相对实在的数据。

  经过多年尽力，华为海外事务的办理走出了“青纱帐”，完成了数字化办理，只需鼠标一点，大西洋边维多利亚岛的一个订单，就能进入深圳供给中心，进入流程化处理。而七大同享中心使用时差的优势，“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑一线及时获取运营数据。

  ERP施行和同享之后，账务有了一致的IT和安排，但咱们和事务依然没有拥抱在一同，账务依然解说不清楚数据背面的事务逻辑，事务也不关心账务的诉求，各种问题仍是层出不穷。

  比方，咱们跟客户签定的协议是一个亿，系统注明咱们现已发了价值一个亿的货，原本财政要跟客户开一个亿的发票，回收一个亿的应收账款，可客户后来做了合同更改，只收了三千万的货，事务却没有做合同更改，系统里留的仍是要回收一个亿的记载。作为财政，咱们要复原实在的赢利，每个节点都要一遍遍去问，是不是要做合同更改？项目封闭了存货是不是处理了？分包商的预付款是不是该回收来？咱们都很苦楚。

  还有一次，任总去访问沙特的客户，临走时，客户满脸疑问地问：“华为公司为啥只干活不收钱？”任总把原话带给财政，没有批判，没有点评，便是这句话让整个应收团队抱头痛哭。实际状况是，货从国内发到沙特华为，沙特华为再交给客户。咱们要先和客户谈好单价，然后再依据每个站点实际运用的数量来算，要开多少票，回多少款。可咱们做完了交给，没有和客户一个站点一个站点承认数量，等开票时傻眼了，不知道数量是多少，这票怎样开？精益争霸

  2007年发动的IFS革新，让咱们从泥沼中拔出脚来。IBM的参谋帮华为树立起财政的作业系统，就像修了一条自来水管道，让每个事务人员知道自己的哪些动作要被记载，哪些信息要传递给财政并体现在财政陈说上。这些事务流和数据流，只需求沿着既定的管道往下流就可以了。当然，事务知道了每个节点的要求还不可，因为没有触及详细的规矩细节，数据质量问题仍是没有得到很好的办理。也便是说，自来水管道尽管建好了，可是里边流的是脏水，这就衍生出2013年末公司推广的财报内控项目——咱们引进了KCFR（Key Control over Financial Reporting）概念，从财报成果往前看，梳理出影响财报成果的前端事务流程要害活动，树立起相应的测评目标，联合事务一同例行监控、改善，逐渐落入到前端流程，事务的语言和账务的成果树立起了相关。

  也是从这个时分开端，事务的手才总算和咱们的手握在了一同。事务开端了解，财政陈说不是财政一个部分的著作，而是公司悉数人一同的著作，他们任何一个不经意的动作都会对财政产生影响。他们自动跟咱们一同处理问题，想办法在前端事务规划时，满意咱们的诉求，一同做出全国际最线

  ，公司可以更快决议计划，捉住未来的时机。从一开端没有财政陈说，不知道究竟赚多少钱、亏多少钱，到后来每个月财政陈说“难产”，事务跑了一半还不知道上个月做得怎样样，再到现在5天发布陈说，随时可以从电脑或手机上检查运营陈说，咱们可以小小自豪一下：

  还有更多沉甸甸的数据：单张发票处理的本钱下降75%；审计调整率0.01%，自从2014年推广财报内控以来，咱们共监控前端各类不合规数据78亿美元，防止资金丢失9.45亿美元……

  更重要的是，经过一系列革新，咱们埋下了“种子”。参加革新的主干有了在事务流中拉通集成的认识，可以继续不断依据咱们的痛点，修正事务流程的断点或不顺利的当地，这成了咱们最名贵的财富。

  回忆曩昔，账务安排与公司一同开展，历经艰苦与苦难，收成成功与经历，攻下了一个个城墙口。账务安排这么多年来的前进和开展，是几代账务人继续斗争，勇于创新的成果，也是华为公司拥抱应战，砥砺前行的缩影。

  展望未来，公司规划继续增加，新事务、新领域、新商业模式层出不穷，怎样精确反映事务，高效支撑事务成功？怎样保证规划增加下的财报稳健？怎样实在完成勇于坚持原则，而且长于坚持原则，在服务中做好监控，支撑事务成功？怎样复原一本最实在的账，助力事务多打粮食，生长为ICT职业最佳账务实践安排？这悉数都需求咱们一同去找到答案。

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